中小型民营书店,现世安稳还是风雨欲来?

华语教学出版社梁国贵老师在出版发行产业链上中下游都有从业经历,结合他对中小型民营书店的多年观察,从生存现状、盈利能力的方面,对中小型民营零售书店的现状及走向进行了深入探讨。文中从中小型民营书店的经营状态反思我们行业当下遇到的同样问题。
编者按:华语教学出版社梁国贵老师在出版发行产业链上中下游都有从业经历,结合他对中小型民营书店的多年观察,从生存现状、盈利能力的方面,对中小型民营零售书店的现状及走向进行了深入探讨。文中从中小型民营书店的经营状态反思我们行业当下遇到的同样问题。

我刚做发行工作时,随着个别知名书店关张的新闻,实体书店或将消失的舆论甚嚣尘上,书业同行大多对实体书店持悲观预期。终端零售在运营成本上升以及网店的双重冲击下,所酝酿出来的悲观情绪,弥漫至二级批发商,最终传导至上游的供货商。而且还有个别二级批发商出于账期考量夸大危机,出版发行人员对终端零售大多雾里看花,在此情形下,更可能被舆论所左右,我便是如此。

我后来在二级批发环节工作的时候,第一次出差,除了常规的工作内容,就有意去了解民营零售终端到底生存状态如何,那些活得好的终端民营书店,靠的究竟是什么。结合我这几年对中小型民营书店的调研,本文尝试从生存现状、盈利能力、行业趋势以及潜在危机四个方面,对中小型民营零售书店的现状及走向做一下探讨。

 
生存现状
 
出差一圈下来,完全超乎预想。虽然中小民营书店多有抱怨成本上升,利润下滑,工作变得繁重,以及老生常谈的网络冲击,但大多生存无忧,日子还过得不错。结合后续自己从事书业零售的经历,以及现在重回发行岗位的一些思考,分析中小书店生存无忧的原因主要有如下六点。

 教辅及推荐书目线下销售为主
除了一些像加盟的三联书店这样主打人文社科的书店,其他书店基本都会有教辅板块或寒暑假推荐书目板块,这些针对学生的图书,更多的销售在线下实现。

 出版商及批发商的利润预留
买方市场的大背景下,出版商及批发商在零售终端的厮杀中各显神通,但最具诱惑性的还是站在终端角度上的利润考虑。不管是通过定价来提升折扣空间,还是返点等利润返还模式,或者出版商及批发商协助上架维护,人员培训,甚至人员工资分担等方式,都给民营零售书店保持了一定的利润空间。这些竞争激烈的品类,也往往是支撑书店的主要品类,主要品类有利润空间,就可以确保整店的利润空间。

 政府扶持
在促进全民阅读的氛围下,政府出台减税、资金扶持、项目打造等各种利好政策,无疑拓展了民营书店的生存空间。民营书店老板做当地人大代表的大有人在,甚至有的在政府部门挂职。

 市场竞争不充分
这个行业转行的不少,但别的行业转入的却很少,能转成功的更少。而且随着城市级别越往下,民营零售书店的竞争越低,在很多县城像模像样的民营书店往往只有一家。近年来网络市场份额增长趋缓,中小书店还是能保证一定规模的客户群的。

 迎合市场的调整
转型已经从原先各民营书店交流时的概念讨论演化为现在各个方向实打实的调整,以自己的理解来做经营模式的变革。不管是增加动漫、文具或文创产品做加法,还是场地改造、互动活动的营销推动或图书采购周转率把控等经营要素的升级,再或者跨行业整合的综合体打造,大家都在书业变革的洪流下,主动或者被动地迈出新的步伐。只要有所行动,一般对读者而言就会印象加分,提升人流量,或者说减缓了人流量的流失。

 利润预期下调
零售终端越大体量的,转型动作一般越大,这更多源自经营压力。但像昆明新知、西西弗、长春联合等这样较大型的民营零售书店的数量比例,放在全国民营书店总量中看,还是占比很低的,更多是中小型书店。很多从事书业零售的民营老板都已经过了靠书店利润来购房置车的阶段,在书业利润下滑的大背景下,又没大的生活压力,他们自然会下调利润预期,由创业思维转变为守成思维。

所以,在行业不被看好,部分以往投机心态的经营者被动或者主动离开这个行业,媒体唱衰实体书店之时,政府和上游出版商竭尽所能给实体书店保驾护航或进行资源及利润倾斜,经营者又下调利润预期的话,在实体经济受冲击的大背景下,中小型民营实体书店虽然比以前赚钱慢了,赚钱少了,但只要经营思路没出现大的偏差,能针对市场变化有适当的调整,其生存状况还是过得去的,部分书店甚至在近几年扩店或开新店。

 
 
 
在目前国内很多产业产能过剩,需求不足,挖潜空间有限,但文化产业的消费在整体零售业里的比例距离发达国家还有不小差距,国家还会继续不遗余力地投入,因此整个行业是长期向好的。蛋糕越来越大,也给了所有实体书店从业者很多美好的想象。
 
盈利能力
 
简单分析下中小民营实体书店的盈利能力,不外乎开源和节流两个维度。

开源,同其他商业零售一样,第一,提升客流量;第二,增加客单价。改善场所体验,折扣优惠,会员制,还有各种营销活动等,都旨在提升客流量。而价格梯度,图书捆绑,主题活动、增加产品类别等,则意在增加客单价。但书店有别于其他商业零售,由于图书有定价,无法溢价销售,而且网络冲击之甚,降折销售都怕跟不上趟,像其他商业零售中提高价格来开源的方式也只能在文创产品、文具精品等品类上实现了。

节流,一般从产品、人力和运营三个维度来进行费用把控。产品上,主要是降低进货折扣,或者增加产品返利;人力,或者裁员,或者增加员工工作饱和度,或者通过考核下调员工收入;运营上,则是从店面运营所涉及到的各项费用进行控制,比如固定资产采购、差旅费用、物流仓储费用等等。

由于开源相关措施的效果具有不确定性,甚至增加品类和场所升级还会有投资风险,很多书店一般更偏向于节流。店面经营利润来源重点当然是产品,所以产品的成本控制自然就会成为重中之重,经营的压力让老板们越来越看重进货折扣和销售返利。节流操作效果一般能即时显现,但度的把握很关键,把握不好,会造成店面品质下降、人员流动性大或者其他一些隐患。

 
行业趋势
 
在闭架售书的年代,书籍对读者来说几近神圣,所谓好的书店就是能有李素丽这样服务精神的店员即可,并不会有书店会潜心去研究读者的需求特点。如今,在绝对买方市场下,书店经营已然进化到以读者为中心。

 阅读内在需求的变化

读者的消费趋势必将引领整个图书零售业的趋势。先谈谈我国读者的消费趋势变迁。

出版资源有限,尤其民营书业未被解禁的年代,人们尚未从文革的文化断层和白卷精神中完全走出来,加之当年的致富机会和知识水平关系不大,哪怕重视教育的家庭也视课外读物为洪水猛兽,所以阅读氛围一直就不浓。随着大学扩招,大学生就业难,社会开始脑体倒挂的时候,阅读氛围更淡了。

但随着出版生产力的解放,整个图书行业越来越市场化,图书产品越来越丰富,图书不再曲高和寡,出版人开始根据市场调研来确定选题,从而迎合读者。更关键的是,全民阅读工作的推进,课外阅读被正名;而中产阶级的兴起,带动了休闲阅读。图书零售业正面临着读者消费意识觉醒的大潮。这大致就是目前的一个形势,但这一定不是消费趋势的终点。

第三阶段,我认为应该是读好书。目前,已经有相当比例的人到达了这个阶段——不管是主动选择还是图书零售经营者的引导。

但是好书很多,书海无涯,继而人们会做与自己相匹配的阅读规划,所以第四阶段,应该是读适合自己的书——这需要书店具备为读者做阅读规划的能力。

这四个阶段,简言之就是,轻读书,多读书,读好书,读适合自己的书。

 消费特点的变化

读者群体的变化。最大图书消费买单群体,已经过渡到主要以八零九零后为主。这些读者的几个明显特征是:1.不管是对自己,还是对孩子,无论是休闲阅读,还是学习阅读,都更舍得投资;2.更有产品质量意识;3.不再一味追求苦读,开始追求阅读的舒适性;4.自主性强。

以往读者消息闭塞,知识水平也不高,除一些资深读者外,进店读者基本是盲目的,店员的推荐对他们而言具备很强的权威性。现在,读者认知水平提升,信息便利,他们买一本书可能要参考图书网站评分、作者风格、朋友在社交平台的推荐、图书推荐文章等等,不仅会对店员推荐质疑,甚至有的会反感各种推荐。即使接受推荐的,事后也会验证推荐的可信度——一旦发现店内推荐的书不靠谱,必然降低对该书店的信任度。

以前有些读者带着一太空杯自备的茶水,会保持站立,在书店泡大半天,这对现在的主体消费群体是不可能的,除了目的性强的购买,店中停留时间有限,像随机性购买这种停留时间较长的,则希望要有舒适的场所体验,并且可以试阅读。另外,服务态度、书籍陈列便利性等等一些因素,都可能打消他们的一次购买意愿。一句话,现在的读者越来越挑剔了。

 书店的应对措施

随着消费群体的变化,书店也在变化。有的是应对性的,有的也是引导性的。前面提到中小民营书店城市等级越往下,竞争越不充分,所以目前这些书店更多是通过消费群体趋势已经到达的阶段来推动书店变革,是走在消费趋势变化后面的。好的书店应该能有危机预警,做当地图书消费的引领者。

我从事图书零售工作时,所在公司只做商超系统,分两个部门分别对接商场和超市。读者进入商场和超市的消费心理是不一样的,所以公司对两个系统的操作思路也是不一样的。

超市书店,是产品思维。进店的人最看重性价比,所以超市书店强调折扣空间,看重系列化产品,讲求以最小的成本来换取最大的收益。而商场,则更多的是用户思维。到商场消费的人可以为产品之外的场所体验、服务以及其他产品附加值买单,对品质更看重,所以商场书店运行中着重于会员制的实行,场所体验改善,读者消费习惯跟进,以及最关键的——人流量的重视和利用。对商场书店而言,未来店面最有价值不是图书,不是固定资产,而是人流量,提升流量和做好转化才是店面工作的核心——这也就是这几年业界老说的一个热词 “知识经济”——把图书作为流量入口。很多有品质的书店能拿到免租优惠,就缘于此。

 

商场书店和超市书店的差异性,正对应了目前国内中小型民营书店的不同发展方向,一些书店聚焦于产品,即使引进其他衍生产品,也与图书一样,关键看成本和收益。而另一些书店,则聚焦于用户,是生态化的概念,经营多维度,围绕文化这个核心,挖掘进店读者尽可能多的消费可能性。

站在利润的角度上讲,不好说两者谁更好,而且单从盈利性来讲的话,目前前者可能更占优势。但以趋势论,胜出的必然是后者,这是前面分析的读者消费的内在需求和消费特点决定的。读者已经过河了,你还在摸石头,等一等无妨,但耐心一定是有限的。

 
潜在危机
 
受舆论影响,现在书业零售言必称转型。问题是,对中小书店老板而言,有的理解得深,有的只是管中窥豹。而且目前书业并没有成熟的用户思维模式可以照搬照抄,大家去诚品、方所,也是雾里看花。也许只是看到了场所体验的极致,看到了产品的多元化,看到了营销活动的文化气息,但内部经营,包括店面空间设计和图书品类陈列的指导思路是什么,采购方向如何确定,品种如何筛选,进销存怎么控制,营销活动的点怎么把握,会员服务的核心在哪里,店员怎么培训和激励……是容易被忽略或者不会轻易探知的,最后学回去的可能就只是一个场所升级和文创产品引进。

当下业内的讨论也比较喜欢集中在整体运营的层面,缺乏对各经营要素更细化的探讨,这种使得很多中小型民营书店即使想迎合趋势变化,却不知道具体怎么操作。加之现世安稳,大家并没有多大动力去做真正触及根本的变革。然而,静水深流,中小型书店的危机还真不小。

 教辅和推荐书目两大支柱板块潜在风险巨大

目前不管是出版方,还是渠道,都还有些混战的意味,市场竞争很激烈,良莠不齐,部分书店可能还与一些老师有一定的利益交换。但随着家长认知水平的提升,会越来越积极维护孩子权益,那些错误百出的低质图书会慢慢淡出,出版资源集中度越来越高。另外,虽然权力寻租屡禁不止,但有些问题解决也许只在一个点燃舆情的偶然事件,比如竞价搜索排名之于魏则西事件。就趋势而言,教辅和推荐书目的品质化是必然的。品质产品,渠道的覆盖面一般就会大,必然导致价格竞争,这样的局面,中小书店的利润率一定会受损。

 电商的服务能力也许能抄了中小实体书店的底

电商在分化,三大网店已经被扣上了传统电商的帽子,因为价格已经不是读者购买决策的决定性因素了。一些电商也开始做生态,以价值传递为理念,也会有微信公开课,也会为读者定制产品,聚焦于品质图书。而且电商有便利的大数据支撑,切入了读者消费内在需求趋势的第三第四阶段,在想尽办法做到读者的心里。只不过电商的这种趋势现如今尚处于模式建立的探索期,三大网店又疲态显现,目前的冲击尚不明显。

 新华书店正在迎来店面升级的浪潮

新华书店资金实力雄厚,为升级效果奠定了基础,省级市现在基本都有一个新华书店的综合体样板,地市级正在逐步覆盖,县级市也在慢慢触及。体制有体制的弊端,但也有其优势,首先各省级新华基本已完成连锁,少了地市或县市新华书店单打独斗的管理水平和资金实力的不一;其次,体制在制度建设和概念引进上,更有偏爱;再次,现在一些地方的新华系在追求多触角综合型业态,会以会员发展考量放弃部分图书利润,像皖新传媒目前的会员折扣率是完全可以跟民营系比拼的,甚至有新华在考虑个别单品做免费赠送或低价出售来引流。新华系对政策和媒体导向更具敏感性,所以他们会逐步完成书业期待的变革,但受体制影响,他们的改革是渐进性的,不会一步到位,所以这对民营书店来说,有压力,也有空间和时间。

 资本力量助推实力书店快速扩张

在转型浪潮中,有些优秀书店发展迅猛,包括当当都已经到线下开起了书店(梅溪书院),并放言开1000家实体书店。当新的经营模式日趋清晰时,再与资本联姻的话,将会有成功书店从大城市开始向下面城市,采取加盟或直营的方式进行市场切入。届时,这对当地中小实体书店将是秒杀的节奏——那些愿意为品质溢价埋单的高客单价读者将悉数被带走。

 图书以更大的折让销售也许将成为实体书店的风潮

当当的实体店与线上同价,现在连新华书店都在尝试更大折让了,在新的模式中,这也许会成为风潮。图书是引流的基点,利润规划更多放在其他高利润率的产品,以及人流量的商业价值变现上,所以为了争取和锁定人流量,图书利润预期会调低,甚至允许亏损。这对专注产品思维的店面来说,无疑是一记重击。

 警惕政策红利的双刃剑

目前政策红利以及市场资本的进入,对书业零售来说无疑是值得鼓舞和欢欣的,政府和市场资本的助力,可以前期雪中送炭,帮书店渡过难关,但一定要乘势培养自己的造血功能,不能对输血产生依赖。政策和资本的倾斜,给书店根本性的支持外,也容易让书店决策者对自己的现有经营模式认可,放弃更深层次的变革,延误发展的步伐。

因地区和环境不一,对具体某个书店而言,这几方面的潜在危机不尽相同。但中小型民营书店应该在目前还算风平浪静的时候未雨绸缪,多学习,多探索。如果故步自封,等到危机集中爆发的时候,可能连还手的起势都不知道怎么摆,就稀里糊涂倒下了。我并不是说书店现在就放下现有的盈利模式,开始攻坚克难,力攀高峰,而是要像马云讲的,在阳光灿烂的日子修屋顶,要有危机意识。这样才能在对手杀将过来时,自己只要再跨进一步或者直接就可以上阵厮杀,甚至对方看到你在当地的格局就直接放弃进入了。


 
    作者:梁国贵 ( 出版商务周报
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